Performance des Ventes dans un Environnement d'IA Numérisé et Croissant 

Ou comment entreprendre une initiative intensive pour augmenter les revenus et les marges, réduire les coûts, avec un minimum de perturbation, dans le contexte de la digitalisation ? 

La question "Quelle est, selon vous, l'efficacité de votre organisation des ventes? » ne reçoit que rarement des réponses précises. De plus, les paramètres inconnus de notre monde de plus en plus numérisé et digitalisé rendent la réponse encore plus complexe.

Les termes "Digitalisation" et "AI" se retrouvent dans la plupart des titres et contenus d'articles. Alors que de forts courants médiatiques soulignent la perte majeure des contacts physiques de notre société et la tendance logique de remplacer tous les canaux de contact humain par des canaux artificiels, nous croyons que l'interaction et la relation humaine prévaudront fortement et joueront un rôle compétitif dans les interactions commerciales. Ceci est particulièrement le cas lorsque le modèle de vente est basé sur une relation, et non sur une relation transactionnelle. En tant que telles, les organisations ont besoin de stratégies qui les aideront à optimiser leurs compétences commerciales tout en automatisant toutes les autres activités qui ne sont pas essentielles à la finalisation de la transaction et qui libéreront du temps pour le faire. Selon une étude récente du McKinsey Global Institute “Skill shift: Automation and the Future of the work force - L'Automatisation et le Futur de la Main d'oeuvre”, la plus forte croissance de la demande de compétences se situera au niveau des compétences technologiques, sociales et émotionnelles (leadership, compétences en gestion et créativité). Les compétences sociales et émotionnelles sont spécifiquement celles que notre personnel de vente expérimenté et hautement qualifié utilise de façon systématique pour assurer un niveau de performance élevé et des résultats exceptionnels.

Si vous examinez les organisations axées sur la vente, une grande partie de cette dite vente est maintenant réalisée grâce au marketing numérique intelligent et aux réseaux sociaux. Il ne fait aucun doute que la tendance se poursuivra dans cette direction. Néanmoins, bien que nous soyons conscients que les compétences numériques et technologiques avancées seront les plus demandées, nous avons concentré nos recherches sur les comportements humains que nous devrons renforcer afin de bénéficier et de maximiser l'utilisation de cette technologie, en étant de "bons amis" avec notre nouvelle IA.

La plupart des organisations de vente travaillent bien en dessous de leurs capacités et performances existantes. Cette déclaration a été largement confirmée par Columbus Management Group. Sur la base de projets dans une grande variété d'industries, Columbus Management a en effet évalué que la performance moyenne des ventes n'est que de 40-55% de la capacité disponible. La plupart des entreprises sont satisfaites lorsqu'elles se comparent à leurs pairs et constatent qu'elles sont au-dessus de la moyenne, mais ignorent la performance totale qu'une organisation pourrait avoir si la somme des parties s’alignaient harmonieusement et si les processus et les activités à valeur ajoutée bénéficiaient d’une concentration continue. En même temps, les outils, les données et les analyses utilisés pour évaluer la performance des ventes deviennent de plus en plus sophistiqués. Les analyses rendent le processus beaucoup plus efficace et efficient. Les entreprises doivent s'adapter à ce changement.

Le monde est en effet devenu social, et nous devrions tous le devenir. Tous les canaux de vente utilisent de plus en plus les réseaux sociaux pour vendre, faire de la publicité et communiquer. Ceux-ci assurent plus de transparence sur ce que nous voulons que nos clients sachent sur nous, afin d'attirer leur attention et leur intérêt. La vente numérique est un nouveau canal efficace et important - les compétences en marketing numérique font partie des compétences nécessaires au sein de l'équipe de vente et de l'organisation. Que reste-t-il à nos équipes de vente ? Quelles sont les compétences comportementales attendues pour stimuler les ventes ?

Alors que Columbus Management Group continue d'apporter son soutien aux départements des ventes dans tous les types d'organisations, les raisons typiques "classiques" pour lesquelles la performance commerciale d'une organisation n'est pas à son meilleur niveau peuvent être résumées dans les points ci-dessous. D'une part, la mauvaise nouvelle est que les organisations devraient faire beaucoup plus (compétences, préparation des visites de vente, développement du réseau, suivi des résultats, satisfaction du client,....), d'autre part, la bonne nouvelle est que la marge d'amélioration n'a jamais été aussi évidente et extrêmement élevée : les commerciaux n'ont jamais eu autant de ressources et d'informations disponibles pour appliquer les améliorations nécessaires.

1.    Le temps passé avec le client n'est pas optimisé

• Trop de temps passé sur des tâches administratives en déplacements, du fait du manque de support du back-office et du manque d'automatisation.

• Pas assez de temps consacré à la préparation des réunions menant à des visites répétées et du temps perdu.

• Manque de normes et standards ou manque de compétences pour atteindre des objectifs clairs lors du temps passé "en face à face "avec le client

2.    L'utilisation du CRM est fragmenté

• Les données sur les résultats et les revenus ne correspondent pas toujours à l'information provenant du marketing ou des finances

• Le Reporting et les Indicateurs de Performance sont soit trop complexes soit peu significatifs

• Le suivi de la performance de l'individu, de l'équipe ou du marché est souvent décalé par rapport aux activités de vente à valeur ajoutée et aux résultats (surtout si l'on considère le cycle de vie d'une vente).

• Manque de planification précise des ventes (marché, prospect, couverture, appel, visite, plan hebdomadaire, routine quotidienne).

• Pas de bases données unifiées pour les informations clients, l'historique, les tendances, les problèmes, etc. et donc pas ou peu d'utilisation des avantages possibles de l'IA

• Prévisions manquantes ou inefficaces et gestion insuffisante du pipeline des ventes, du cycle de vente, du cycle de l'offre, des conditions commerciales, de l'analyse de la marge.

3.    La compétence en matière de vente ou de gestion des individus est sous-développée ou n'est pas appliquée de manière cohérente

• Le suivi par le management n'est pas efficace, ils reçoivent des rapports mais ne les lisent ou n'utilisent pas pour faire un feedback à leurs équipes de vente

• Les réunions de vente ne sont pas bien menées, le temps est gaspillé et les décisions/actions ne sont pas définies, mises en œuvre ou suivies, surtout en ce qui concerne l'interaction avec les clients et les exigences du marché

• La qualité des visites des clients n'est pas gérée et est donc souvent assez médiocre. Cela n'est pas abordé dans la formation à la vente, en outre, le système de coaching des ventes est souvent faible.

• Par habitude, les équipes de vente retourne voir le même client de façon répétitive, et oublient les nouveaux clients potentiels qui sont plus difficiles à convaincre.

• Coaching insuffisants et manque d'outils pour s'assurer que le contenu de la formation et les compétences sont renforcés et utilisés au quotidien.

• Les équipes de vente ne sont pas assez focalisées et formées à l'écoute active et le questionnement de leurs clients (ou partenaires en interne) et passe la plupart de leur temps à échanger entre eux

• Les comptes et stratégie de segmentation de compte ne sont pas assez développés et les stratégies existantes très peu mises en oeuvre.

4.    La coopération/communication avec les services en interfaces est insuffisante et le flux intégré et digitalisé est rarement mis en place

• Alignement insuffisant entre les ventes et le marketing sur les marchés et les produits/solutions.

• Manque de transparence dans les responsabilités de chacun, ce qui conduit à de mauvaises introductions de produits ou à une concentration sur les mauvais produits (adéquation du marché, complexité, faibles marges).

• La gestion des produits et la R&D ne sont pas en phase avec les besoins du marché et les ventes n'ont pas mis en place un mécanisme pour transmettre les informations et les besoins du marché/client.

• Les ventes n'acceptent aucune responsabilité après signature de contrat

• Les autres fonctions (gestion de projet, ingéniérie, approvisionnement), ne sont pas impliquées lors de la définition des besoins ou il n'y a pas mécanisme en place pour transmettre les informations et les besoins du marché/client.

 

Ajoutons à cette équation la pleine utilisation de l'IA actuelle et de notre monde numérique. Améliorer l'utilisation du système CRM et des KPI, optimiser le temps de contact avec le client, mettre en place un meilleur comportement de coordination et de communication et systématique, être bien préparé avant d'affronter le client (l'information et la connaissance n'a jamais été plus facile à trouver - les représentants des ventes doivent être mieux préparés). Tout cela peut être réalisé par une meilleure préparation et un meilleur soutien de la part du superviseur, avec un suivi constructif et efficace et une prise en compte des résultats.

 

L'IA et le CRM

Qui a envie de passer ses journées à renseigner des informations et des notes de communication dans le système CRM alors qu'il pourrait être au téléphone ou travailler sur une réunion à haute valeur ajoutée?  Personne. C'est là que l'aide de l'IA dans les ventes intervient pleinement. Laissez l'IA automatiser l'enregistrement des activités, identifier les courriels hautement prioritaires et créer de nouveaux contacts. L'IA va libérer du temps pour que les équipes de vente puissent passer du temps qualitatif avec les BONS clients.

L'IA et la Gestion de Comptes

Découvrir ce qui est une bonne affaire et ce qui ne l'est pas - Il n'y a rien de pire que de courir après une affaire pour qu'elle ne se termine en rien. IA peut non seulement classifier ce à quoi ressemble une bonne affaire ou un bon compte, mais aussi prédire quelles solutions et rabais offrir aux clients en se basant sur les succès précédents. Arriver à sentir et dénicher une bonne affaire, voila ce qu’on bon vendeur apprend à faire avec le temps. Mais pourquoi attendre alors que l'IA peut le faire pour vous dès maintenant ? Ensuite, vous pouvez vous concentrer sur les bonnes choses à épingler et sur les affaires qui en valent réellement la peine.

L'IA et la prévision des ventes

Laisser l'"IA" prédire et améliorer vos prévisions - L'IA peut donner une perspective honnête sur le trimestre, prédire ce que les équipes apporteront. Fini les sacs de sable. Examiner les transactions passées pour faire une nouvelle transaction - pas besoin de revenir en arrière et de lire toutes les transactions passées qui ont été perdues ou gagnées. L'IA nous aide à avoir et à analyser toute cette information à portée de main. Par exemple, l'intelligence artificielle peut synchroniser automatiquement - et le traitement du langage naturel peut réviser - toutes les entrées du calendrier et les courriels dans le cadre des millions de points de données qu'elle utilise pour faire des recommandations potentielles. Tous ces points de données sont ce que nous utilisons pour trouver le bon client potentiel à appeler ou pour conclure une affaire en cours. Savoir quelles sont les pistes potentielles à appeler - La machine identifie des modèles pour déterminer quelles pistes sont les plus susceptibles d'être converties en succès. Il s'agit d'examiner beaucoup de choses, le lieu géographique, la taille d'une entreprise et son engagement. Tout est dynamique ; l'IA est l'aide idéale pour le faire en temps réel.

Laisser l'IA à l'IA et acquérir les nouvelles compétences nécessaires pour les vendeurs - La gestion des ventes doit jouer un rôle prépondérant.

L'IA vs nouvelles compétences, nouveaux comportements

Les vendeurs devront alors exceller dans la capacité d'adaptation, les compétences sociales et empathiques, en plaçant le client au centre de l'équation et en faisant en sorte que le client le ressente réellement. Les vendeurs doivent suivre des cours accélérés et du coaching où ils ressentent l'empathie que le monde du client attend. Les équipes de vente et les individus doivent maîtriser et appliquer des compétences sociales et émotionnelles ; ces compétences ainsi que les compétences créatives sont la seule façon pour les organisations de se différencier. L'intelligence artificielle ne détectera pas le client insatisfait, agacé ou en colère (du moins pas encore) - nos équipes commerciales doivent développer une sensibilité sur ces aspects et anticiper les émotions et les besoins du client. Les directeurs des ventes doivent plus que jamais être des coachs de vente. L'intelligence artificielle permet aux connaissances et à la technicité d'accéder à tous les niveaux. Transférer les bons comportements pour que les représentants des ventes deviennent les véritables auditeurs actifs dont les clients ont besoin, c'est là que les directeurs des ventes ont leur rôle à jouer.

L'IA vs collaboration

La collaboration devient la voie - Dans le monde numérisé d'aujourd'hui, travailler de manière plus collaborative marquera la différence - non seulement les jeunes générations fonctionnent de cette façon, mais l'intelligence collective est l'une des forces que l'intelligence artificielle ne pourra pas copier. L'interaction et le travail en collaboration est l'avenir. Les équipes commerciales ont besoin de se rencontrer, d'échanger des idées, de partager des expériences. Les organisations doivent travailler en tant que partie intégrante d'un réseau, et non en tant que seul concurrent sur le marché.

 

Comment Columbus Management Group intervient auprès de ses clients:

Columbus Management Group aide les organisations à identifier leurs lacunes et à mettre en œuvre les actions et l'IA conjointement pour combler ces lacunes, en s'attaquant à la dynamique des ventes et aux comportements et compétences nécessaires.

1. En revenant à l'essentiel,en faisant une analyse ascendante et participative du contenu détaillé du travail avec les membres clés de l'organisation et en validant les conclusions à tous les niveaux et dans tous les domaines, l'approche unique de Columbus crée une base fiable pour une amélioration durable. Cette approche fournit une méthode holistique pour lier chaque élément et activité des ventes à son chiffre d'affaires et à l'amélioration de la marge, identifier les domaines et les processus dans lesquels la numérisation peut prospérer afin de lier la performance et la productivité de l'individu et de l'organisation aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

2. L'adhésion des employés est essentielle, c'est pourquoi tous les niveaux de l'organisation participeront à l'approche de co-implémentation du projet. L'identification des actions réalisables et des meilleures solutions à mettre en oeuvre conjointement et à tous niveaux de l'organisation permet d'assurer le développement cohérent de la méthode de travail optimisée. L'appropriation des changements par les employés est la première étape du progrès vers la durabilité. Dans ce processus, Columbus fournit la méthodologie d'amélioration, l'expérience de la numérisation, l'expertise interprofessionnelle et les ressources pour aider à gérer la charge de travail, tandis que les employés fournissent la connaissance détaillée de l'organisation et des processus, leur créativité pour les améliorations et leur sens du réalisme.

3. Au cours de la phase de développement et de mise en œuvre, les progrès et les résultats sont suivis et discutés chaque semaine, afin de réduire au minimum les écarts ou les retards éventuels. Cela se fait avec les participants du projet initial, le personnel clé ou les managers de secteur et chef de projet du client. Sur une base de 3-4 semaines, le groupe de pilotage, composé de tous les membres clés de la direction pour les domaines couverts par le projet, examinera les progrès, les résultats, les décisions et les actions nécessaires, afin de s'assurer que le projet dispose du leadership visible et du soutien de la direction dont il a besoin pour réussir.

4. Les différentes étapes génériques du processus de mise en œuvre sont adaptées aux besoins spécifiques des domaines d'application. Pour chaque phase, des jalons spécifiques permettent de suivre les progrès et les résultats lors des réunions hebdomadaires de suivi et de pilotage. Les actions et les solutions sont élaborées et validées conjointement par la direction dans tous les domaines clés, afin de s'assurer que l'approche de gestion du changement et l'appropriation par les employés est vérifiée. Les paramètres et les critères pour l'intelligence artificielle et les solutions de numérisation sont définis conjointement et le processus de sélection et de mise en œuvre se fait en commun, à chaque étape du processus

5. L'avantage compétitif de Columbus se trouve dans l'expertise et l'expérience des membres du personnel. Tous nos consultants ont une expérience d'au moins 15-20 ans dans le conseil, la digitalisation ou dans l'industrie, ce qui assure une plus grande crédibilité auprès du personnel de nos clients. De plus, nous fournissons des équipes mixtes avec des méthodes psychologiques et de gestion du changement.

6. C'est l'injection systématique de l'approche de gestion du changement, à travers entre autres:

• une communication transparente dès le début,

• une psychologie appliquée pour anticiper toute forme de résistance au changement,

• un coaching professionnel pour les membres clés du personnel, ce qui garantit que si notre initiative commune peut changer fondamentalement le mode de fonctionnement de l'organisation, les employés de nos clients pourront toujours se concentrer beaucoup plus sur leurs responsabilités opérationnelles que si de telles initiatives étaient prises avec d'autres ou par le biais d'efforts internes seulement.

Il est temps de transformer la force de vente en fusionnant les nouvelles tendances émergentes avec les leviers encore puissants et traditionnels de la force de vente que sont le ciblage de la clientèle, le temps consacré aux tâches et la messagerie. Les organisations doivent former à nouveau, redéployer, réapprendre, embaucher de nouvelles compétences, contracter des compétences flexibles ou libérer les compétences dont elles n'ont plus besoin.

 

À propos de nous

La valeur ajoutée de Columbus Management réside dans la mise en œuvre accélérée de votre stratégie opérationnelle avec des bénéfices durables. Notre cœur de métier est la réalisation de résultats mesurables, mis en œuvre en partenariat étroit avec vos propres équipes, à travers la définition de la stratégie, l'optimisation des processus, la mise en œuvre de la technologie et la gestion du changement pour apporter l'avantage concurrentiel souhaité.

Nos collaborateurs, avec un minimum de 10 à 15 ans d'expérience dans l'industrie, sont des spécialistes de l'intégration à vos structures existantes, tout en défiant le développement de vos ressources. Leur professionnalisme, leur compétence et leur intégrité nous permettent chaque jour d'atteindre notre objectif, à savoir la fidélisation de la clientèle par la création systématique de valeur des initiatives conjointes dans de nombreux secteurs d'activité.

Fondée en 1999, Columbus Management opère aujourd'hui en Europe et à l'international avec des bureaux à Londres, Francfort, Miami, Sao Paulo, Montevideo et Hong Kong. Nous sommes spécialisés dans l'accompagnement et la réalisation de projets complexes. Aujourd'hui, Columbus Management est synonyme de :

 Plus de 100 professionnels, avec un très faible taux de rotation du personnel,

 Une croissance annuelle de plus de 20%,

 Une part de revenus de plus de 70% avec des clients réguliers.

Nos clients apprécient notre concentration singulière sur la mise en œuvre des résultats, générant un retour sur investissement minimum de 300% et une position de trésorerie nette positive déjà pendant le projet, ainsi que notre personnel exclusivement expérimenté et donc la capacité à démarrer sur le terrain sur le champs.

De plus, notre réseau de plus de 400 experts, qui apportent des connaissances intersectorielles et fournissent à nos initiatives l'expertise spécifique requise pour le secteur industriel et l'objectif d'amélioration, nous permet de travailler dans la plupart des secteurs et des cultures.